Модель процесса управления персоналом

Сотрудники приходят на работу в состоянии, когда какой-либо риск в их жизни, когда-либо в прошлом, уже реализовался, что привело к стрессу, психологическим травмам и различным переживаниям, которые могут препятствовать исполнению сотрудниками своих обязанностей. Этот риск, может быть, и не связан с деятельностью организации напрямую, однако же, организация может взять на себя работу с его последствиями постольку, поскольку это открывает ценные для нее ресурсы. Такую деятельность можно оценить как затраты на реабилитацию системы от последствий независящего от нее риска, т.е. помощь - HC (Help Costs). Поскольку, работа с подобными последствиями производится ради процесса выполнения работ (а иногда и просто по чисто человеческим мотивам), этот показатель так же частично объясняет её эффективность и эффективность управления персоналом, в частности. На работу с такими последствиями система тратит время HT (Help Time). В процессе помощи в системе появляются ценные ресурсы HR (Help Results) имеющие в системе оценок вес HRUF (Help Results Use Factor) и, соответственно, этот процесс может быть усовершенствован, так что в системе освободится время EHT (Emancipated Help Time);

Рабочий процесс является социально-культурным процессом, но в организации могут происходить и другие социально-культурные процессы, которые также влияют на рабочий процесс. Общий социально-культурный процесс организации как процесс взаимодействия людей в данном культурном ареале со всеми вытекающими из этого последствиями постоянно происходит сам по себе, и частично управляем при помощи таких мер, как: организация среды и дизайн интерьера, размещение в нем произведений искусств, сообщения иных сообщений, направленных к субъектам этого процесса. Он также управляем при помощи таких локальных социально-культурных процессов, как: организация мероприятий, на которых сотрудники познакомятся с тем или иным произведением искусства, знание которого впоследствии сможет помочь в работе и в жизни, организация корпоративных праздников и встреч, торжеств, которые помогут сотрудникам закрепить наступившие перемены и наладить общение между собой. Затраты на такие меры и процессы можно оценить, как - SCC (sociocultural control costs). Это близко к затратам на развитие организации, так как какое-либо развитие всегда происходит в процессе таких действий, но оно здесь может не быть основной целью. Сюда также можно отнести затраты на благотворительность. Система расходует на управление социально-культурными процессами время SCT (Sociocultural Control Time). В процессе такой деятельности сотрудников в системе создаются ресурсы стоимостью SCR (Sociocultural Control Results) имеющие в системе оценок вес SCRUF (Sociocultural Control Results Use Factor) Эти процессы могут быть усовершенствованы, в результате чего в системе может освободиться время ESCT (Emancipated Sociocultural Control Time).

Прочие затраты, которые не подпадают ни под одну из перечисленных категорий, можно обозначить как OC (other costs) (они же - случайные возмущения, которые принято учитывать при составлении эконометрических моделей). Система расходует на реализацию связанных с этими затратами процессов время OT (Other Time). Процессы, которые обеспечиваются этими затратами, создают в системе результаты OR (Other Results) имеющие в системе оценок вес ORUF (Other Results Use Factor). Если хоть один из этих процессов повторяем, то его можно усовершенствовать, чем освободить время EOT (Emancipated Other Time).

Выше по тексту была обозначена возможность учесть эмоциональную сферу взаимодействия сотрудников. Для того, что бы как то оценить то, что здесь происходит, попробуем разобраться с тем, что происходит с эмоциями сотрудников в процессах, происходящих в организации - человек способен эмоционально переживать любое совершаемое им действие.

Существует скрытый уровень оценки происходящего, на котором человек принимает зачастую иррациональные решения о том, оставаться ли ему в данной организации в дальнейшем и с каким качеством выполнять свою работу. На этом уровне определяются реакции человека на отношение управляющего персонала и коллег, реакции на происходящее на системном уровне отношений - в частности, благодарности или скрытая агрессия как реакция на отношение других людей к своим близким, друзьям и родственникам - к людям, к которым небезразличен «я сам». Эти реакции определяют также все взаимодействия на трансперсональном уровне, существование которого предполагает Станислав Гроф [12]. Эти реакции определяют также последствия родовой травмы, если она не проработана и реакции перинатального (околородового уровня) психики людей на внешние раздражители.

Существует огромное количество факторов, которые могут вызывать эмоциональный дисбаланс сотрудников в коллективе. Это кратковременные эмоциональные всплески, которые отвлекают от работы и увеличивают время её выполнения. Негативные эмоции могут появляться как реакция на неопределенность, с которой сотрудники вынуждены сталкиваться в процессе выполнения работы, и как реакция на негативные происшествия - стресс и отрицательную оценку со стороны управленцев или других сотрудников, как последствия таких явлений как моббинг [17] или буллинг [18], конфликты, в том числе конфликты, тянущиеся из прошлого - из отношений со своими бывшими партнерами, которые могут продолжаться на системном уровне, несмотря на то, что закончились на личностном [19]. Во многих организациях сотрудникам может причиняться моральный ущерб.