Модель процесса управления персоналом

Находить тот взгляд, на который подчиненный среагирует нужным для рабочих целей образом;

Уметь встраивать позицию выиграть-выиграть;

Избегать обвинения и осуждения подчиненных;

Продолжать искать экстра-ординарные решения даже в том случае, если ситуация кажется известной и достигнутые результаты всех устраивают;

Раскрывать внутренние выборы и потенциал подчиненных;

Поддерживать подчиненных - что бы то, что они знают, выходило бы на поверхность и что бы с этим можно было работать;

Быть таким человеком, в присутствии которого подчиненные могут делать другие выборы и больше осознают;

Принимать подчиненных такими, какие они есть;

Уметь раскрывать потенциал подчиненных;

Уметь не форсировать события - быстрыми действиями не переходить к следующим этапам, пока подчиненные не готовы;

Создавать видение будущего и только потом строить планы;

Способность помочь подчиненным преодолеть страхи и препятствия на пути выполнения проектов:

Страх мечтать вне зоны комфорта (проблема касается завершения длительных проектов и целей, лежащих за пределами зоны комфорта - зоны ожидаемых результатов) - познакомить подчиненных с работой «Правила Голдратта»;

Страх завершать - подчиненным надо признать, что они уже другие люди - люди, которые решили поставленную задачу;

Отождествление с жертвой - подчиненный маленький, а система большая и он ничего сделать не может, а если ему кажется, что он не может, то он и на самом деле не может - составляется список того, чего он не может и открытыми вопросами хотя бы два три пункта переводится в то, что он может - эти два три пункта он обязательно сделает и научится самостоятельно обрабатывать свои «не могу»;

Страх ответственности - ориентировать подчиненных не на результат, а на процесс - наработают компетенции и начнут работать на результат;

Способность помочь подчиненным преодолеть сформированный туннель реальности и грамотно поставить цели за его пределами, расширить его, а то и вовсе устранить.

Задавать вопросы с уровня выше, чем тот, на котором стоит задача;

Поддерживать и себя и клиентов в непрерывном развитии;

Доносить до сотрудников нужную информацию;

Говорить доброжелательным тоном (использовать интонации друга в ситуациях, касающихся планов, волшебника в ситуациях, касающихся проблем, воина в ситуациях, касающихся намерений);

Изменять свои взгляды и отношение так, что бы получать от сотрудников и внешней среды нужную информацию;

Видеть каждого сотрудника интегрально, позволяя ему открыть в себе нужные для достижения целей качества и способности, возможности;

Говорить из будущего;

Задавать открытые вопросы, которые откроют перед подчиненным новые области для поиска ответов;

Говорить «как если бы»;

Целью официального общения руководителя и подчиненного всегда является вербальный контракт по поводу того, чем будет заниматься подчиненный. Цели подчиненного должны быть конкретны, достижимы (он должен понимать, как он поймет, что цель достигнута), значимы и ценны для него и находится в зоне личной ответственности подчиненного. Если эта цель достигается раз за разом за приемлемое время - методика считается выполняющейся успешно. После того, как контракт заключен, при помощи открытых вопросов, руководитель может удостовериться, что подчиненный знает или может найти пути решения поставленной перед ними задачи и инициировать необходимый для этого процесс мышления. Подчиненному рекомендуется составить четкий план достижения цели и далее действовать согласно этому плану.

Все подобные планы можно усовершенствовать, задав подчиненным следующие открытые вопросы:

Что может быть не так?

Как ты можешь этого достичь?

Что может тебя остановить?

На что нужно обратить особое внимание?

Какие могут быть подводные камни?

Какие могут быть неожиданные аспекты?

А как ты будешь рассказывать об этом своим внукам?

Важно, что бы подчиненный осознавал - почему поставленная цель важна и ценна для него и для всей компании, какие новые перспективы она открывает для него и для всей компании. Для того, что бы подчиненный осознал важность и ценности поставленной перед ним цели можно использовать коучинговое колесо - диаграмму развития нужных для компании проектов и направлений, на которой будут явно видны размер и значение вклада подчиненного в деятельность компании. Глядя, на эту диаграмму, подчиненный сможет самостоятельно осознать необходимость своей работы. Этот эффект достигается, если на диаграмме, дополнительными стрелочками, указать в каких проектах и направлениях будет использоваться результат, полученный этим подчиненным. Эту диаграмму можно также использовать для расчета коэффициентов использования, применяющихся в математической модели эффективности управления персоналом.

Можно также использовать десятибалльную шкалу оценок, где наименьшей оценкой является единица - для оценки состояния процессов достижения подчиненными различных целей и определения того, какие конкретные шаги им следует предпринять для того, что бы он мог оценить состояние этого процесса на балл выше.