Модель процесса управления персоналом

Управлять - значит начать с планирования [25] и сравнить план с результатом.

Анализировать происходящее [25] на предприятии и действовать на основе фактов [25]. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы [25]. (Не путать причину проблемы с ее проявлениями).

Встраивать качество в процесс [25] как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)

Стандартизация [25] - (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов [28];

Показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов [28];

Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства [28].

Испытывать искренний интерес к клиенту [28];

Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса [28];

Использовать проактивное (упреждающее) управление [28];

Взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров) [28];

Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам [28];

Результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении [28];

Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться [28];

Создание специальной системы присвоения званий специалистам [28] методики по аналогии с восточными единоборствами - «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;

Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений [28];

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

Гибкость - адаптируйтесь к новым условиям и обстоятельствам;

Устанавливайте долговременные отношения с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Установите соответствие целей с планом повышения качества [29]. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

Примите новую философию качества [29]. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества [29]. Цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг [29]. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества [29]. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

Учредите обучение [29]. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

Обучите и учредите руководство [29]. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

Искорените страх на работе [29]. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.