Модель процесса управления персоналом

Под направлением развития организации полагается целенаправленность перемен. Все перемены в организации направлены на совершенствование процессов, определенных в процессной модели процесса управления персоналом и в математической модели эффективности процесса управления персоналом. Проблему может составлять порядок этих перемен. Для того, что бы определить его, посмотрим, какие перемены рекомендуют приведенные выше методики управления организациями и интегрируем их в одну методику, установив их порядок:

Существует несколько методик постоянных улучшений в организации. Свой способ определения того, что следует улучшить предлагают:

В Кайдзен [25]: следует решать все проблемы и совершенствовать все аспекты жизни;

Элияху Голдратт в TOC [26]: Следует обнаружить ограничение - место в системе или вне нее, которое больше прочих задерживает поток ресурсов внутри системы или взаимодействие системы с внешним миром;

В TQM [29]: Следует обнаружить процесс, качество которого наименее удовлетворительно и усовершенствовать его;

В Канабан [24]: Следует устранить лишнее;

В Lean [27]: Следует обнаружить процесс, вызывающий наибольшие затраты и постараться сделать его дешевле;

В Шести Сигмах [28]: обнаружить самый неустойчивый и непредсказуемый процесс и постараться сделать его устойчивым и предсказуемым;

Психодиагностика [21]: обнаружить процесс, который недостаточно хорошо использует потенциал ресурсов и изменить его так, что бы этот потенциал использовался в большей степени с учетом износа элементов системы (в особенности, выгорания персонала);

Приблизительно в таком порядке это и можно выполнять:

Обнаружить процесс, являющийся ограничением в системе (процесс в системе или вне нее, который больше прочих задерживает поток ресурсов внутри системы или взаимодействие внутри системы или с внешним миром);

Следует устранить лишнее в этом процессе;

Следует постараться сделать этот процесс дешевле;

Проверить, достаточно ли хорошо этот процесс использует потенциал ресурсов и изменить его так, что бы этот потенциал использовался в большей степени с учетом возможного износа элементов системы (в том числе, с учетом выгорания и утомляемости персонала);

Усовершенствовать прочие аспекты этого процесса;

Перейти к поиску следующего процесса (куда переместилось ограничение);

Когда ограничение переместится за пределы системы, найти способ переместить его еще дальше, усовершенствовав подобным образом процессы взаимодействия системы с внешним миром так, что бы ограничение оказалось вне зоны ответственности системы;

Параллельно с этим, в процессе принятия решений, следует выполнять следующие рекомендации:

Определить ценность конкретного продукта [27];

Определить поток создания ценности для этого продукта [27];

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта [27];

Позволить потребителю вытягивать продукт [27];

Стремиться к совершенству [27];

Держать фокус на клиентах [25] - для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов;

Осуществлять непрерывные изменения [25] - это принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

Открыто признанавать проблемы [25] - все проблемы следует открыто выносить на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)

Пропаганда открытости [25] - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

Создавать рабочие команды [25] - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

Управлять проектами [25] при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

Формировать «поддерживающие взаимоотношения» [25] - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие по горизонтали. [25] (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)

Развивать самодисциплину [25] - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Самосовершенствование. [25] (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач).

Информирование каждого сотрудника [25] - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

Делегировать необходимые полномочия каждому сотруднику [25] - передавать определенный объём полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.