Модель процесса управления персоналом

Шкалу можно применять для оценки того:

Насколько достигнута цель

Насколько двигается процесс достижения цели

Насколько человек удовлетворен процессом достижения цели

Подчиненный должен понимать, что как бы ни было тяжело, один шаг он сделать всегда может.

В процессе общения с каждым подчиненным, да и с другими руководителями и сотрудниками компании в тех вопросах, в которых возможна агрессивная конфронтация (а может быть и чаще), следует развернуться под острым углом друг к другу (в прямом смысле - пространственно) - что бы не вступать в конфронтацию. Расположение тел относительно друг друга важно учитывать при общении. То, что можно сказать, когда тела находятся под острым углом друг к другу - не всегда можно сказать, когда собеседники находятся друг напротив друга «лоб в лоб». Во всяком случае - эффект будет совсем другой.

В процессе общения с каждым подчиненным, руководитель работает с его контекстом, позволяя человеку стать тем, кем он хочет быть, при условии, что это не мешает достижению поставленных перед компанией целей. Люди, получающие реализацию в том, что бы кем-то стать, как правило, благодарны тем, кто помог им в этом в этом, что положительно сказывается на отношениях.

Работа руководителя всегда направлена в будущее. Отношение к прошлому всегда можно изменить на такое, которое позволит достичь максимум превосходных результатов. Иногда, для наступления таких перемен в сознании клиента может потребоваться психотерапевт. Одной из задач руководителя является распознать такую ситуацию и вовремя направить подчиненного за помощью (это происходит в тех случаях, когда подчиненный превращается в жалобщика - человека, которому выгоднее иметь проблему, чем решить её и тогда, когда он переживает горе, сложные жизненные обстоятельства вследствие утраты близких людей - смерти кого-то из близких или развода и тогда, когда имеют место другие обстоятельства - когда имеет место сильное потрясение и шок от перемен или любая другая травма). Будет замечательно, если сам руководитель будет работать с коучем - это позволит ему двигаться к своим личным и организационным целям более экологично (с меньшим вредом для себя со стороны подчиненных, часто заинтересованных в манипуляции руководителем с целью улучшения условий собственного труда или сведения личных счетов) и осознанно, достигать результатов приблизительно в четыре раза быстрее, чем без поддержки коуча.

Приведенная методика является, скорее, управлением в стиле коучинг, чем непосредственно, коучингом - она многое из него заимствует, но, для достижения результата коуч-сессий нужно организовывать для подчиненных именно коуч-сессии. В рамках данной методики это рекомендуется делать как минимум - для управленцев и для людей, стоящих на наиболее ответственных должностях.

Для процессов работы с ресурсами (люди-технические устройства, технологические цепочки)

Для оборудования, являющегося узким местом в системе - следует максимально использовать его мощности, увеличивая их по мере возможности до тех пор, пока оно будет оставаться ограничением системы [1];

Следует обеспечивать отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера [24].

Следует формировать следующую схему складского хозяйства [24]:

Склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру;

Склад формируется по принципу магазина самообслуживания - транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

Детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика кладовщиком, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо быстрый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчёта - на первый план выходит доверие людей друг другу.

Следует устранить потери [27]:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Социально-культурные процессы (люди-перемены)

Многие социально-культурные процессы в системе протекают естественным образом - на них накладываются ограничения, прописанные в уставе и правилах организации, обязательных к выполнению всеми сотрудниками - следует дать сотрудникам возможность ознакомиться с уставом и с правилами организации, включить в них необходимые для хорошего социально-культурного климата в организации правила:

Уважительное отношение друг к другу

Ограничение на используемую лексику

и т.п.;

Социально-культурные процессы должны проходить под руководством компетентных лиц, имеющих соответствующее образование;

Следует использовать произведения искусства для того, что бы формировать у сотрудников культуру, способствующую постоянным переменам к лучшему (использовать современный дизайн интерьера для создания среды, способствующей к активной деятельности, современности и переменам, разместить в помещениях символические произведения искусства и объяснить сотрудникам их смысл - регулярно наблюдая их, сотрудники будут вспоминать о соответствующих качествах, опасностях и возможностях;