Анализ экономической ценности решения

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми:

Все приведенные методики показывают, какие проблемы можно решить и направляют руководителей на дальнейший поиск;

Событие, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, часто игнорируется; отсутствует понимание опасности такой позиции:[26] предполагает анализ ситуаций, как только наблюдаются отклонения от ожидаемых результатов и корректировку модели - так что все подобные случаи будут учтены;

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга предполагает диалог на эту тему;

Последствия влияния руководителей учитываются ими как людьми, а не как руководителями - т.е. никакой методики здесь пока нет, а помогает чисто человеческий жизненный опыт:[27], Шесть Сигм [28], Velocity [35], TQM [29], Кайдзен [25] предполагают развитие компетенций управленцев и, тем самым, захватывают эту проблему;

Интегральная методика управления персоналом в стиле коучинга пытается решить эту проблему;

Все прочие методики дают общие указания относительно того, что психологический климат в организации следует улучшать;

Руководители не могут четко представить направление развития своей организации (на основании того, что на вопрос о том, решение каких проблем хотелось бы получить были получены весьма скудные ответы):

Все приведенные здесь методики задают развитие организации в каком-то направлении. Наиболее эффективно - совмещать их и развиваться разносторонне.

Приложение 3. Сравнительный анализ методик управления организациями относительно удовлетворения требований, которые были выявлены в процессе исследования

Рассмотрим вышеперечисленные методики в сравнении по тому, удовлетворяют ли они требованиям, определенным в предыдущем разделе:

В какой-то степени регламентирует деятельность управленцев по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать:

Канбан [24] - регламентирует необходимость применить или упростить систему документооборота (например штрих-кодирование);[26] - на первый взгляд, не регламентирует деятельность по управлению персоналом, но, если присмотреться, то окажется, что исходя из TOC можно - организовать льготные условия для сотрудников, которые на заняты на узком звене - у них обнаружиться в совокупности огромное свободное время, так, что этот человеческий ресурс хорошо бы задействовать для развития и усовершенствования всей организации; исходя из TOC следует организовать работу служащих на узком звене наиболее эффективным образом;[27] - регламентирует стремиться к совершенству, обеспечить непрерывное течение потока создания ценности создания продукта;

Шесть Сигм [28] - регламентирует быть снисходительными к неудачам и взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);[35] регламентирует, поскольку объединяет в себе TOC и Lean, Шесть Сигм;[29] - регламентирует системный подход к управлению, необходимость учредить обучение, регламентирует целью руководства помощь в том, что бы подчиненные лучше выполняли свою работу, регламентирует высшему руководству установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию, дать возможность сотрудникам гордиться своим мастерством, поощрять и стимулировать развернутые образовательные программы и программы пере- и повышения квалификации;

Кайдзен [25] - регламентирует формирование поддерживающих взаимоотношений, открытое признание проблем, непрерывные изменения, создание рабочих команд, интеграцию личного опыта в компанию, развитие самодисциплины, самосовершенствование, информирование каждого сотрудника, делегирование полномочий каждому сотруднику, анализ происходящего на предприятии и действия на основе фактов, устранение основных причин и предотвращение их рецидивов, стандартизацию и встраивания качества в процесс как можно раньше;

Психодиагностика [21] - регламентирует необходимость выявить цели и склонности подчиненных и управлять ими, эффективно используя полученные сведения;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - во многом регламентирует, т.к. специально разрабатывалась, в том числе, и с этой целью;

Система управления компанией «Мотив» [30] - управленцам становится ясно, что для управления персоналом им требуется отдавать письменные распоряжения в электронной форме;

Направляет развитие управленцев как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления персоналом:

Канбан [25] - не направляет абсолютно - в канбан учитываются только материальные отношения;[26] - если ограничение лежит в сфере отношений между людьми, то оно будет обнаружено; подразумевается необходимость относиться к подчиненным человечно, объяснять им ровно столько, сколько им нужно знать для работы и не более того, что определяет развитие управленцев как людей, четко представляющих кому что и когда нужно знать для того, что бы делать свою работу превосходно;[27] - рекомендует руководителям развивать следующие навыки: