Факторы групповой сплоченности

При правильной организации работы в команде сотрудник может наиболее полно удовлетворить потребности:

во власти (тренировка лидеров);

в успехе (члены команды могут проявлять инициативу и видеть плоды своего труда);

в причастности (кто был в команде, знает, как заразителен командный дух).

Демотиваторами как для команды, так и для любой группы или коллектива являются страх, отсутствие перспектив и отчуждение работников от процесса и результатов труда.

Есть несколько правил, действуя согласно которым, можно достичь высокого результата в любой кризисной ситуации.

. Без страха. Страх очень мешает, деморализует и путает карты, однако не надо его смешивать с осторожностью. Здоровая осторожность и внимание должны присутствовать, как на охоте.

. С верой в себя. Спокойная уверенность в собственных силах, рожденная в результате тренировок того самого «гена успеха». Уверенность должна быть реальная, сильная и прозрачная, без «крутизны».

. С опорой на собственный опыт. Какие бы ни были консультанты, уже наработан собственный опыт. Если кажется, что лед еще тонок, не ходи, пусть даже и висит табличка: «Проверено. Иванов».

. С ориентацией на собственные цели. Цель должна быть всегда видима, как маяк. Обстоятельства или люди, у которых свои цели относительно вас, «любят» сбивать с курса. Необходимо научиться спокойно возвращаться на первоначально заданный курс.

. С позитивным настроем. Без позитивного настроя не стоит даже браться за дело. Трудовой процесс в команде является творческим и мотивирующим. Побуждение извне (от структуры) должно быть гуманно и направлено не на отдельного сотрудника, а на группу единомышленников («один за всех и все за одного»). При коллективной форме организации труда сплоченность сотрудников не такая высокая или вовсе отсутствует. В связи с этим приходится использовать индивидуальную мотивацию. Однако в обоих случаях мотивация направлена на побуждение человека к труду.

Просто труд в команде - это и есть творчество.

Следующие шесть стимулов в наибольшей мере увеличивают эффективность работы:

- Наличие профессионального интереса и стимула к работе.

- Признание достигнутых результатов.

- Хорошие межличностные отношения.

- Надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой.

- Высокая квалификация сотрудников.

- Возможности для профессионального роста.

Ниже приводятся шесть основных барьеров, которые снижают эффективность:

- Неясные цели проекта и направления его реализации.

- Недостаточные ресурсы.

- Борьба за власть и конфликты.

- Незаинтересованность в проекте высшего руководства организации.

- Низкий уровень безопасность труда.

- Изменение целей и приоритетов.

Перечисленные шесть стимулов не только положительно коррелируют с прямыми оценками высокой эффективности команды (например обеспечением высокого технического успеха проекта и выполнением требований бюджета и плана-графика), но и позитивно ассоциируются с тринадцатью косвенными.

В числе последних - приверженность проекту, эффективность коммуникаций, инновационные усилия, взаимное доверие, устойчивая обратная связь, командный дух, вовлеченность в работу, готовность к изменениям, интерес к работе, настрой на нее, минимальная опора на директивы сверху, способность группы к саморазвитию, умение разрешать конфликты и потребность достичь результатов. Шесть перечисленных выше препятствий оказывают прямо противоположный эффект. Полученные результаты согласуются с результатами других практических исследований и с критериями эффективного управления командой.

Результаты практических исследований позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы - с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь для эффективного управления проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.