Замечания и рекомендации по усовершенствованию системы управления стрессами

По мере написания данной работы я столкнулась с рядом вопросов, касающихся как организации самого управления стрессом на работе, так и применения методов этого управления.

1) Во-первых, нет четкого определения субъекта управления - того подразделения, которое отвечает за принятие решения о необходимости проведения антистрессовых мероприятий. По умолчанию, таким субъектом должен являться начальник кадровой службы организации, но складывается впечатление, что данный отдел все еще не вошел в обычную практику на российских предприятиях и основной груз ответственности, также как и исполнение, лежит на плечах непосредственного руководителя-владельца фирмы, что представляется маловероятным явлением. Там же, где существует полноценный кадровый отдел, скорее всего, есть возможность привлечения внешних аналитиков-специалистов в решении кризисных ситуаций, в том числе стрессовых. Тогда появляется ощущение, что издания, выпускаемые по антистрессовым технологиям, в большей мере предназначены для самих работников, попадающих в такую зависимость. Тогда не совсем ясна сама цель существования организационных методов управления стрессами, поскольку подчиненный работник мало способен влиять на организацию своего собственного труда.

2) Во-вторых, в практике управления персоналом рассматриваются текущие проблемы, возникающие в результате нарушения нормальной работоспособности сотрудника, но никак не отслеживается развитие этого феномена во времени, ведь большинство синдромов профессионального выгорания строятся по принципу накопления негативных эмоций, следовательно, возникновение стрессового состояния могло произойти в далеком прошлом и под влиянием фактов, на данный момент уже не известных. В таком случае целесообразнее было бы проводить классификацию организационных мероприятий по управлению стрессами, опираясь на критерий времени, как на основной фактор производственной деятельности. Тогда можно было бы разбить работу отдела кадров на три направления:

— анализ прошлых проблем и заблаговременная диагностика и организационная проработка настоящих действий;

— работа с персоналом в текущем периоде - работа со «стрессовыми очагами», а также наблюдение и профилактика в среде подразделений, технологически с этими очагами связанными.

— прогнозирование возникновения критических состояний в будущем, проведение общих профилактических мероприятий.

3) Для выполнения предыдущего пункта стало бы очень полезным внедрение практики ведения личной карточки работника, отражающей его функциональное состояние.

Функциональное состояние человека есть комплекс психологических и физиологических характеристик человека, которые определяют выполнение производственных действий.

Если бы на предприятии с определенной периодичностью проводилось анкетирование работников с целью выяснения их удовлетворенностью рабочим процессом, собственными успехами, имеющимися перспективами и самочувствием (можно использовать тесты на стрессоустойчивость и для анализа стиля жизни), многие стрессы на работе можно было бы заблаговременно пресечь. А наличие архива таких исследований помогло бы в анализе затянувшихся отношений, не говоря уже о том, что в подобном собрании хранились бы заметки о том, какие меры по решению той или иной стрессовой ситуации уже предпринимались и какие результаты имели. Ведь, как правило, кадровая служба не всегда ведет учет проведенных тренингов, программ психологической разгрузки и не отслеживает их результаты, основываясь на субъективном впечатлении, которое со временем может измениться.

Плюс к этому обязанность ведения такого рода архива определила бы постоянную деятельность по выявлению симптомов и причин стресса у работников, а не случайное, моментное обнаружение уже критического состояния.