Алгоритм оценки руководителей Службы занятости СПб, ориентированной на результат (MBO)

Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например, количество рассмотренных дел, среднее время обработки дел определенного вида. В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать соответствующим описанием. Самое важное, чтобы обе стороны имели единое понимание термина «ориентир на цели», которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными. Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны - «развития».

Например, для руководителя отдела трудоустройства Службы занятости СПб требования могут быть следующими:

1) анализ информации о состоянии рынка труда;

2) подготовка основы для принятия решений;

) количество решений по рассмотренным делам о трудоустройстве;

) сокращение сроков трудоустройства;

) повышение степени удовлетворенности кандидатов на вакантные должности;

) сокращение затрат на процесс трудоустройства.

Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам.

Уровень 2.

Здесь факторы оценки руководителей отделов Службы занятости СПб в сфере управления персоналом разбиты на шесть перечисленных элементов.

Таблица 3.1 Форма для оценки руководителей в сфере управления персоналом

В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего порядка - в нижнем. Для того, чтобы измерить (оценить) управление персоналом, лучшим методом, является опрос подчиненных конкретного руководителя. На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, также служащие должны выделить те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10. Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем - в план развития руководителя. В рамках разработки данного алгоритма в Приложении 8 представлена форма оценки руководителя в сфере управления персоналом.

Уровень 3.

Междепартаментское управление имеет отношение, как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.

. Междепартаментское управление в руководящей группе. Междепартаментское управление по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.