Этапы командообразования
Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах и чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов: провести с участниками обсуждение их опыта командной работы; отметить причины достигнутых успехов; выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий; прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования.
Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами.
Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.
Недавнее исследование, проведенное организацией Development Dimensions International (DDI) совместно с журналом Industry Week и американской организацией Association for Quality and Participation (AQP), показало, что около 25 % компаний США применяют самоуправляемые команды (SDT). В число компаний, уже использующих SDT, входят такие известные фирмы, как Corning, Toyota Automotive, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble Co. и Colgate Palmolive.
Результаты оказались впечатляющими: организации, которые применяют самоуправляемые команды, сохранили неизменными или сократили издержки на оплату труда при повышении производительности труда на 50 % и более.
Формирование самоуправляемых команд требует важных организационных и культурных изменений. Без таких перемен процесс внедрения этой формы может превратиться в управленческий кошмар. А поскольку самоуправляемые команды требуют полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на один год задержать процесс демократизации организационных структур. Внедрение культуры делегирования полномочий - непростая задача. Основные концепции организации команд и управления ими известны еще с библейских времен. В течение долгого времени рабочие команды рассматривались в качестве мощного средства повышения эффективности компании. После того как в ходе классических исследований в Хоуторне была выявлена важность социального фактора, теоретики и практики менеджмента стали стремиться повысить сплоченность группы на рабочем месте. Действительно, движение, направленное на изучение человеческих отношений, которое возникло после проведения работ в Хоуторне, в значительной мере основывалось на использовании групповой концепции. Например, «теория Y», разработанная Макгрегором, содержит критерии эффективности рабочей группы, а Лайкерт назвал высшей формой управления «участвующую группу» или систему 4.
В современной многонациональной и усложнившейся в техническом отношении среде проектная группа приобрела особое значение как проектная команда. Учитывая появление таких современных форм организации, как матричные структуры, значение традиционных бюрократических иерархий снизилось, а горизонтально ориентированные команды и рабочие подразделения приобрели особенно важное значение для эффективного управления проектами. Такие команды быстро, предсказуемо и с учетом ограничения имеющихся ресурсов распространяют информацию, технологии и рабочие концепции по функциональным подразделениям.
Типичными примерами таких современных команд являются целенаправленные венчурные группы, часто называемые «кабинетами скунса» (маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства), команды разработки конкретного продукта, команды реализации процесса и фокусные группы. Концепции этих групп применяются к различным типам проектов, в частности, связанных с разработкой новых товаров и услуг, осуществлением приобретений, проведением политических избирательных кампаний и реализацией программ зарубежной помощи.
Ученые подчеркивают необходимость объединения и слаженности для таких многосторонних и в высшей степени нелинейных процессов межфункциональной деятельности. Они призывают к объединению различных рабочих групп в единую проектную команду, которая направляет всю свою энергию на достижение желаемых результатов. Эти выводы справедливы для большинства командных усилий в условиях современной рабочей обстановки и особенно важны для действий, связанных с риском, неопределенностью, приложением творческих сил, необходимостью создания разнородных групп, например при работе над высокотехнологичными или многонациональными проектами. Кроме того, они демонстрируют тип рабочих отношений, первым отделившийся от традиционных иерархических структур, в котором используются концепции, основанные на взаимосвязях и самоуправлении.