Виды нефинансового стимулирования

В основе системного подхода к организационным изменениям по Барретту лежат идеи Кена Вилбера - его интеграционная модель «четырех квадратов» и Абрахама Маслоу - широко известная «пирамида потребностей».

Модифицированная интеграционная модель Вилбера представлена матрицей четырех квадратов, объединяющих внутреннее и внешнее измерение индивидуального и коллективного сознания (рис. 3.1.).

Внутреннее измерение - это «царство» разума и его мотиваторов - ценностей, принципов и мыслей, которые определяют личность, а также ценностей и принципов, которые определяют коллективную культуру. Так как внутреннее измерение характеризуется сознанием, его нельзя просто увидеть, оно может быть выражено только через поведение.

Внешнее измерение - это «царство» действий и поведения, которые управляются сознательными или подсознательными мотиваторами, индивидуальными или групповыми. Эти мотиваторы, в свою очередь, определяются соответствующими потребностями. Таким образом, все ценности и модели поведения соотносятся с потребностями, а каждой группе потребностей соответствует определенный уровень сознания. Внешнее измерение является проявлением внутреннего, поэтому его можно видеть.

Когда наблюдается гармоничная взаимосвязь между заявленными ценностями и принципами отдельного человека или группы людей с его (их) действиями и поведением, можно говорить о жизнеспособности и целостности системы и высокой степени доверия в организации.

Чтобы объяснить концепцию изменения организации Р. Барретт использует термин «гармония»:

гармония личности: индивидуальные ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения;

гармония системы: групповые ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определено коллективными правилами, законами, нормами;

гармония ценностей: индивидуальные ценности приводятся в соответствие с групповыми ценностями;

гармония миссии: индивидуальное восприятие целей или миссии приводится в соответствие с установленными групповыми целями и миссией.

Гармонизация личности предполагает развитие сознания у работников трансформации. Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, уметь определять ограничивающие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т. д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония - это мостик к следующему шагу - командной работе.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Рассмотрим подробно еще один из методов нефинансового стимулирования - делегирование полномочий.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.