Виды нефинансового стимулирования
. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.
К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.
В эпоху, когда усиливается конкуренция как на мировом, так и на внутреннем рынках, для многих организаций одним из важнейших критериев финансового успеха становится возможность создавать корпоративную культуру, которая привлекает и удерживает талантливых людей. Руководители и работники ищут такие организации, которые способствовали бы их личному и профессиональному росту. Они стремятся работать в компаниях, которые не только предоставляют хорошие условия работы, но и являются социально ответственными и устойчиво развиваются. Люди хотят ощущать, что их собственные ценности совпадают с ценностями компании. Вместе с тем, потребители все больше узнают о влиянии компании на окружающую среду, на экономические и социальные процессы, происходящие в обществе. Если у потребителей есть выбор, то они предпочитают покупать товары тех компаний, которые разделяют их ценности.
Компании не только привлекают и удерживают талантливых людей, но и создают ценности для всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).
Системный подход к изменению организационной культуры Ричарда Барретта, консультанта по организационным изменениям с мировым именем, еще не был представлен бизнес - сообществу России, хотя в последние годы с успехом используется многими организациями в 24 странах мира. Однако первые шаги уже сделаны - Ричард Барретт и Гари Роше проводили пилотный проект по анализу организационных ценностей в нашей стране для Международной ассоциации студентов.
Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития компании. Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся в организации потенциал для изменений и планировать программы обучения персонала.