Особенности оценки результативности показателей работы и развития потенциала служащих

«Assessment Center».

В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы служащих. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника) и фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Широкому распространению данного метода мешают его сложность и достаточно высокая стоимость. Также необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, прошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.

Рейтинговая аттестация персонала.

Служащие получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой, после чего составляется рейтинг служащих с точки зрения соответствия стандартом работы и критериям оценки. Рейтинговый метод аттестации персонала в настоящее время - наиболее распространенный и простой. При проведении рейтинговой аттестации служащих могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы:

1) шкалы Лайкерта: от трех до десятибалльных;

2) семантический дифференциал: от простейшего «да - нет», до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» - 1 балл, «нет» - 0 баллов).

Однозначно порекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы нельзя, но на практике чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. По итогам рейтинговой аттестации персонала, как следует из самого названия этого метода, должен быть составлен рейтинг служащих: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей.

Методика попарного сравнения.

Основана на попарном сравнении служащих, занимающих сходные должностные позиции, по одной или нескольким ключевым профессиональным характеристикам. Методика попарного сравнения служащих является одной из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение служащих одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции служащих. Данные параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми служащими работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда - диаметрально противоположные требования к служащим.

Поведенческие рейтинговые шкалы.

(Behaviorally anchored rating scales - BARS) - поведение служащих в различных ситуациях оценивается по шкале от наиболее желательного до недопустимого. По своей сути, поведенческая рейтинговая шкала - это тот же семантический дифференциал, используемый в рейтинговых методах оценки. Существенным обстоятельством в данном методе является принцип составления поведенческой рейтинговой шкалы на основе опроса служащих (чаще всего анонимного) относительно фактических примеров поведения на рабочем месте. Метод поведенческих рейтинговых шкал является одним из наиболее сложных методов проведения аттестации, поэтому его рекомендуется применять в тех случаях, когда поведение служащих чрезвычайно важно для эффективности их работы.

Управление по целям.

Проводится оценка степени достижения служащими поставленных перед ними целей; аттестация в данном случае является составной частью процесса управления по целям (Management by objectives - MBO). В общем случае управление по целям обозначает достижение целей через постановку и разъяснение целей каждому служащему и их согласование. Процессу проведения аттестации служащих при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

1) обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;

2) развитие стандартов деятельности;

) построение «дерева целей» и установление целей для каждого служащего. оценка персонал государственный служба

Соответственно, сама аттестация заключается в регулярном контроле над достижением поставленных целей. При этом аттестацию рекомендуется проводить «сверху вниз»: от высшего уровня управления к низшему, для выявления «слабых мест» и «болевых точек» в структуре органов государственной службы.

Деловая оценка персонала.

Анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев. Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.