Изменение организационной культуры и управление организационными изменениями

Модель процесса успешных изменений в организационной культуре можно разделить на шесть следующих этапов:

1. Давление и убеждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, оно должно чувствовать сильное внешнее давление.

2. Посредничество и переориентация внимания. Это подразумевает восприятие новых точек зрения.

. Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определить истинные причины возникновения проблем, которые диктуют необходимость изменений.

. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит некоторое новое решение.

. Эксперимент и выявление последствий. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

И.Г. Стернин предлагает производить изменения в организационной культуре посредством проведения деловой игры. «Козыри деловых игр - эмоциональная включенность участников, достигаемая за счет игровых психотехнических процедур, высокий уровень интереса и энергетический подъем - делают этот продукт желанным и привлекательным» [14, с. 3]. Одним из наиболее известных в рассмотрении структуры и методологии деловых игр является подход моделирования ситуации, деятельности, системы. При этом применяется метод функционально-поведенческого тренинга - изложение модели и ее применение к конкретному материалу (условная или реальная ситуация). Система моделирования определяет: кто взаимодействует, как взаимодействует и как участник узнает о результатах своей деятельности. Следует отметить, что любые действия руководства компании по организации мероприятий, направленных на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. С одной стороны, проявляется забота компании о сотрудниках, что влияет на такую образующую категорию корпоративной культуры как лояльность, с другой стороны, воплощается ценность овладения теми или иными знаниями и умениями, то есть происходит трансляция ценностей компании. Например, организация большого количества корпоративных соревнований по индивидуальным видам спорта декларирует ценность индивидуального лидерства в компании. Само же участие в корпоративных мероприятиях усиливает не менее важное для корпоративной культуры ощущение идентичности. Ресурс деловой игры заключается в том, что она «позволяет затрагивать широкий круг целей и задач, касающихся развития корпоративной культуры» [14, с. 5].

Уникальность деловой игры как метода состоит в том, что она может разрабатываться под любую задачу, обращаясь к любым понятиям, в том числе таким, как ценности компании. Непосредственно деловой игры по развитию корпоративной культуры не существует (и быть не может, так как формирование корпоративной культуры является глубинным социально-психологическим процессом, не определяемым инструментальными процедурами). Существующее (описанное в литературе) обучение, посвященное развитию корпоративной культуры, включает, как правило, знакомство с понятием, диагностику корпоративной культуры компании, осознание ее составляющих и является тренингом по овладению знаниями и повышению компетентности, но не является деловой игрой (отсутствуют такие компоненты игры, как условность и состязательность). Таким образом, использование принципа моделирования различных ситуаций обеспечивает высокую степень эмоциональной включенности участников и усиливает их идентичность с игровой командой, в то время как использование в качестве объекта моделирования реальной деятельности компании повышает также корпоративную идентичность в целом.

В любом случае каждый из методов процесса управления изменениями в организационной культуре, будь то деловая игра или «метод кнута» (наказание), основывается на изменении такого фактора как поведение. И это происходит не неизбежно или автоматически. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Заключение

В завершение обзора представлений о феномене организационной культуры и способах его изучения заметим, что анализировать его следует с двух основных позиций: как стабильный и как изменяющийся. А сохранение и поддержание существующей культуры в организации обеспечивают три основных процесса: практика отбора кандидатов, деятельность высшего руководства и методы социализации. В ходе первого наниматель ориентируется не только на наличие у кандидата соответствующих знаний и навыков, но и на то в какой степени убеждения последнего соответствуют принятым в организации ценностям и нормам.