Изменение организационной культуры и управление организационными изменениями

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации (рис. 3).

Рис. 3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры

В первом случае работники могут изменить одно или несколько верований и ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. При втором сочетании один или несколько членов группы могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Третья ситуация постоянных изменений состоит в том, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. В четвертом случае изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменения поведения или даже никогда не состояться.

Но важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли ли изменения или нет. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры не требуются тогда, когда «существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности» [3, с. 37]. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

· повышение организационной эффективности и морали;

· усиление международной конкуренции;

· значительные технологические изменения;

· важные изменения на рынке;

· поглощения, слияния, совместные предприятия;

· быстрый рост организации.

Например, в сентябре 2003 года на российском нефтяном рынке произошло неординарное событие: в результате слияния ТНК, «Сиданко» и российских нефтегазовых активов группы ВР был создан ТНК-ВР - вертикально интегрированный нефтяной холдинг, которым на паритетных началах владеют российские инвесторы («Альфа-Групп», «Аксесс Индастриз» и «Ренова») и ВР. В первый год существования ТНК-ВР головной офис компании покинули более 300 человек из 1400. Большинство ушли потому, что не смогли принять начавшиеся перемены. Многие российские менеджеры, сформировавшиеся в агрессивной растущей компании, сочли, что в новой организации нет места креативности и, значит, их таланты не смогут раскрыться в полной мере. Их раздражала манера выходцев из ВР бесконечно долго обсуждать проблемы и постоянно согласовывать решения с центром. Возможно, потому что «процесс интеграции был организован таким образом, что вся входящая информация, т.е. данные о существующих подразделениях компаний-предшественниц (подробное описание функций, структур, результатов операционной деятельности, ключевых показателей и т.п.) и исходящая информация, то есть данные о стратегии, роли, структуре, описания отдельных должностей, характеристики сотрудников, их полномочия во вновь создаваемых подразделения и т.д. при помощи специальной компьютерной программы быстро доставлялась старшему координатору» [11, с. 7-8]. Таким образом, основной проблемой при слиянии стала проблема различия в корпоративных культурах объединившихся организаций. Корпоративная культура ВР предполагает, что люди «должны понимать концепцию, общее направление движения, при этом они свободны сами определить, как достичь намеченной цели. Корпоративная культура ТНК также предполагала, что люди должны знать направление, но там менеджеры привыкли получать поддержку и четкое руководство на каждом этапе движения к цели» [11, с. 8]. Второй важной вещью стало отношение к репутации компании. Поначалу, когда заходила речь о необходимости следовать стандартам корпоративного управления, о важности взаимоотношений с неправительственными организациями, о том, что от лица компании можно давать только выполнимые обещания, менеджеры не вполне осознавали важность всего этого. Но теперь люди начинают понимать, что поддерживать репутацию необходимо.