Оценка эффективности внедренного стратегического курса кадровой политики

. Затраты на переобучение и повышение квалификации

работников +1 новый сотрудник для отдела кадров пройдут повышение квалификации.

человек - высшее и второе образование. 1 год обучения составит 30 000рублей. Образование длится 3 года.

000х3х6 =540 000руб.

человек пройдут повышение квалификации, которое продлится 4 месяца и будет стоить 8 000 рублей на одного человека.

000х65 = 520 000 руб.

000+520 000 = 1 060 000 руб.

Введение нового оборудования и переквалификация персонала позволит увеличить валовой выпуск на 26% от базового объема выпуска.

Прирост валовой выручки составит 41 340 000 рублей.

Рассчитаем коэффициент дисконтирования Kd.

Kd=0,75

Определим валовую прибыль:

Валовая прибыль = валовая выручка - валовые затраты(амортизация, затраты на обучение, эксплуатационные расходы).

340 000-2 080 000-1 060 000-1 980 000= 36 220 000 рублей.

Затем найдем чистую прибыль.

220 000* 18% = 6 519 600

220 000-6 519 600= 29 700 400руб.

Чпд = 29 700 400* 0,75= 22 275 300 руб. в год.

Чпд за месяц = 22 275 300/12= 2 475 033,3 руб.

Затем рассчитаем затраты

980 000+1 060 000+ 20 800 000 = 23 840 000руб.

Продисконтируем

840 000*0,75 = 17 880 000

И наконец, рассчитаем нужные показатели РР, RICE, NPV.

РР = 17 880 000/22 275 300 = 0,8 = 9,6 месяцев.

RICE = 22 275 300/17 880 000*100% = 124,6%

NPV = 22 275 300-17 880 000 = 4 395 300

Таблица 3.2 Основные показатели эффективности проекта

NPV (Чистый дисконтированный доход) характеризует абсолютную величину суммарного эффекта, достигаемого при осуществлении проекта, пересчитанного на момент принятия решения. Поскольку показатель положительный, следовательно, руководством может быть принят данный проект в качестве объекта инвестирования. Проект окупится менее, чем за 1 год, а именно, через 9,6 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нынешние компании, где успешно поставлено управление, считают, что набор кандидатов на вакантную должность - это лишь начало, в то время как основная часть ресурсов компании представлена материальными объектами, цена которых со временем понижает за счет амортизации, а ценность человеческого фактора со временем возрастает. Следовательно, как для блага самой компании, так и для личного блага всего рабочего коллектива менеджмент компании должен постоянно работать над своевременным повышением трудового потенциала.

Совершенствование персонала на сегодняшний день стал объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, через который компания снабжается необходимым количеством людей соответствующей компетенции в конкретном месте и в конкретное время. Очевидно, в этом заключен элемент прогнозирования будущих нужд компании в рабочей силе как в количественном, так и в качественном разрезе.

Рекомендации по развитию трудового коллектива следует рассматривать как денежные вложения в нематериальное достояние компании. Программы развития сотрудников способствуют образованию рабочей силы, которая будет обладать более высокими возможностями и сильной мотивацией к исполнению тех задач, которые стоят перед компанией, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности и, как следствие, к росту ценности человеческого фактора в компании.

Процесс обучения сотрудников является неотъемлемой частью кадровой политики успешно действующей на рынке компании, преследующей различные цели: увеличение качества трудовых ресурсов, рост качества продукции или сервиса, проведение организационных изменений, совершенствование системы коммуникации в компании, образование организационной культуры, рост уровня лояльности компании по отношению к клиентам и персоналу.

Образование кадрового резерва является комплексным процессом целенаправленного компетентного развития трудового коллектива, который способен замещать вышестоящие вакантные должности в компании. Структура резерва отражает текущую и перспективную потребность в руководителях, специалистах, а также, структуру уже существующих и планируемых должностей.

В данном дипломном проекте был проведен анализ системы управления персонала и кадровой политики на примере сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Проводя оценку системы управления персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» можно сказать, что менеджмент компании не имеет конкретной программы действий по отношению к сотрудникам, а кадровая работа сводится практически к учету кадров, ведению трудовых книжек и обучению внутри фирмы, происходящее по мере необходимости. Влияние на персонал и отдельного сотрудника для формирования координации их работы в ходе образования компании практически базируется на административных методах.