Виды и схемы процессов организации и методы управления ими
Обычно приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто относящихся к разным функциональным направлениям), исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п.
При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть - нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания «сквозных» процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления [11].
Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:
1) создается описание процессов (модели) «как есть»;
2) проводится анализ моделей «как есть»;
3) разрабатываются модели «как должно быть»;
4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».
В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации.
Следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия.
В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов в управлении процессами.
1. Принятие решений «что производить» и подготовка технических условий.
2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.
3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.
4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.
5. Разработка долгосрочных планов по качеству [15].
В таблице 1.2.1. представлено, как регулируется качество по процессам. Это означает, что управление качеством направлено на регулирование всех этапов жизненного цикла.
Таблица 1.2.1 Регулировка
качества
по
процессам
|
Основные задачи управления качеством |
Процессы управления |
Регулирование процессов |
|
- изучение рынка сбыта; - изучение национальных и международных требований к выпускаемой продукции; - разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства; - сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции. |
- разработка программы управления, планирования и повышения качества продукции; - сбор и анализ информации о любом объекте, влияющем на качество; - выработка управленческих решений по управлению качеством и подготовка воздействий на объект; - выдача управленческих решений; - анализ информации об изменениях качества объекта, которые вызваны управленческими воздействиями. |
- техническую подготовку производства; - входной контроль; - процесс изготовления продукции; - организацию, мотивацию и оплату труда; - учет и финансовую деятельность; - контроль качества работы и продукции; - послепродажное обслуживание в эксплуатации |
Управление качеством опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, политика в области качества, функции, принцип, вид, тип критериев, методы, средства и т. д.
Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия «владелец процесса» и «владелец ресурса». Для «сквозного» процесса определяется так называемый владелец, т. е. сотрудник, отвечающий за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, владельцем процесса рекомендуется назначать инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника , который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.