Принципы и последовательность планирования кадрового потенциала

Управление кадровом потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

– соответствие кадрового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

– обусловленность структуры кадрового потенциала материально-вещественными факторами производства;

– эффективное использование кадрового потенциала;

– создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Процесс формирования кадрового потенциала предполагает:

определения численности персонала и его качественной структуры по полу, возрасту, квалификационному составу и стажу работы;

– рационального распределения работников по подразделениям;

– привлечения необходимых предприятию кадров и сокращение излишнего персонала без серьезных социальных издержек;

– эффективного использования работников в соответствии с их потенциалом;

– повышения квалификации и переподготовки кадров для соответствия запросам производства и выпуска качественной и конкурентоспособной продукции;

– расчета затрат для обеспечения производства квалифицированными работниками.

Формирование трудовых ресурсов предприятия должно осуществляться с учетом интересов предприятия и занятых на нем работников. Для предприятия важно иметь персонал, способный обеспечить решение производственных задач. Это требует учета количественных, качественных, пространственных (место приложения труда), временных (период работы) характеристик занятости.

Планирование развития кадрового потенциала должно включать следующие этапы:

) оценку имеющихся ресурсов на основе использования следующей информации:

– объективных характеристик персонала (пол, возраст, образование, стаж работы по специальности, место жительства);

– структурных характеристик (распределение по уровню квалификации, продолжительности занятости на данном предприятия, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей);

– перечня задач, выполняемых во время работы, а также личностных характеристик работников, отвечающих за их выполнение;

– текучести и других характеристик мобильности персонала;

– потерь времени, допускаемых работниками по различным причинам;

– продолжительности рабочего дня и характера трудовых отношений с данным предприятием (полная/частичная; постоянная/временная занятость; односменная/многосменная работа; максимальный/минимальный отпуск и т.д.);

– размера трудового вознаграждения (заработная плата и другие виды доходов, связанные с предприятием, их структура и величина);

– данных о выплатах и услугах социального характера, предоставляемых в соответствии с законом, трудовыми соглашениями различных уровней, по инициативе работодателя.

Для определения степени соответствия (несоответствия) между необходимым и имеющимся кадровом потенциалом отделу кадров (управления человеческими ресурсами) следует осуществлять анализ следующих нормативных документов:

– спецификации работ, применяемые в зарубежной практике и позволяющие установить требования к знаниям и умениям, предъявляемыми каждыми конкретными видами деятельности. В российской практике применяются должностные инструкции, которые недостаточно конкретизированы и имеют лишь рекомендательный характер;