Диагностика и формирования профессиональной компетентности

Оценка компетенций руководителя может осуществляться также на основе проведения деловых игр, анализа специальных ситуаций, оценки самопрезентации, а также анализа тематических эссе.

Методы оценки производительности менеджеров можно разделить на две общие категории: сравнительные методы и абсолютные методы [18, с. 104].

Сравнительные методы оценки производительности пытаются определить, какое место занимает тот или иной руководитель среди остальных менеджеров, подвергаемых оценке. Существует три сравнительных метода оценки производительности руководителей: 1) ранжирование; 2) парное сравнение и 3) вынужденное распределение.

Абсолютные методы оценки производительности указывают точные стандарты измерения. Существует четыре самых распространенных метода абсолютного рейтинга: 1) графические рейтинг-шкалы; 2) журнал критических замечаний; 3) рейтинг-шкалы поведения и 4) управление по целям.

Таким образом, атрибутом осознанно существующей системы компетенций является наличие методик оценки соответствия руководителя компетенциям. А также существование обратной связи, позволяющей оценить и внести необходимые изменения, т.е. анализируются результаты работы менеджера, назначенного на основе анализа его компетенций.

Процедуры оценки должны быть стандартизированы и одинаковы для всех работников, принадлежащих к данной профессиональной группе, должны быть официально разъяснены работникам. Процедуры оценки должны также предоставлять информацию о недостатках работы и о возможности их исправления, должны обеспечивать работникам доступ к результатам оценивания. Процедуры оценки должны включать множество разнообразных и непредвзятых оценщиков, обеспечивать письменные инструкции для обучения оценщиков, требовать составления оценщиками подробных и последовательных отчетов, включающих конкретные примеры работы, основанные на личных знаниях [32, с. 194].

Система оценивания менеджеров станет эффективной только тогда, когда компания сможет измерять степень проявления у руководителя каждой компетенции. Для этого необходимо создать шкалу оценки. Обычно средние баллы такой шкалы соответствуют уровню развития компетенции, достаточному для выполнения определенной задачи.

Е.А. Киселев представляет пять уровней развития компетенции, выделяя лидерский уровень.

Е - компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.- компетенция не достаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен развиваться.- базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.- сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.- лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию [15, с. 169].