Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде

Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

Коррекция управленческой команды в компании происходи регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

- определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;

- определение ограничительных факторов - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;

- оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела членами команды;

- самопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;

- согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей [7, с. 92-93].

Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.

При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски [8, с. 265].

Способы рекрутирования членов управленческой команды. При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя: детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании; привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без «вливания свежей крови» также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта т технологий.

Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской и азиатской бизнес-культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.

Сотрудник HR (кадровой службы) - департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношений факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию «практиков» и «креативщиков» для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психологов нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как: атака / защита; блокирование / создание трудностей; отвлечение; стремление переиграть всех по очкам; доминирование сильной личности на всех собраниях команды. В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов.

В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи [9, с. 87-88].

Критерии лояльности и нелояльности персонала. Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?