Моделирование инноваций в российской и зарубежной практике

Динамическое моделирование бизнеса (Dynamic business modeling - DBM) может бать определено как анализ трех П: позиций, персонала, процесса. DBM помогает улучшить понимание динамики событий, происходящих на инновационной арене. Процесс DBM может рассматриваться как часть общего процесса управления.

Инструменты, которые помогают определить масштабы исследований (т.е. оптимальные комбинации технологии, сферы применения рынков и организационной структуры) и наглядно показать текущую и желаемую в будущем позицию компании в совокупности называют инновационной ареной. Этот термин был впервые предложен Робертом Купером в 1993 г. в книге «Победа при помощи новых продуктов» (рисунок 1).

Рисунок 1 - Инновационная арена с точки зрения Купер

инновация генерирование идея продукция

Динамическое моделирование бизнеса - это инструмент управления, который используется для бизнесразведки, принятия стратегических решений, управления инновационными сетями, управления проектами, задания коммуникационных целей и подготовки персонала. Модернизация бизнеса включает такие составляющие, как инвентаризация, моделирование и имитирование внутренних инновационных процессах бизнеса и / или внешних инновационных процессов.

Этапы DBM:

Анализ позиций персонала и процессов. Шаги этого этапа:

· Позиция. Анализ существующей и возможной будущей позиции.

· Персонал. Анализ сил, препятствующих или помогающих переходу компании от текущей позиции к той, которую желательно занимать в будущем, то есть анализ людей, имеющих к этому отношение, внутренних и внешних заинтересованных лиц.

· Процесс. Анализ бизнеспроцессов и внешних процессов, связанных с разработкой новых видов продукции и бизнеса.

Анализ нелинейности бизнессистемы. Шаги этого этапа:

· Нелинейные механизмы. Анализ нелинейных механизмов, которые определяют поведение бизнессистемы.

· Конструкция поведения компьютерной модели. Производится проверка модели, определение чувствительности, поиск «белых пятен» в модели.

Применение модели:

· К нашему пониманию инновационного процесса и мониторингу окружающей среды, в которой действует бизнес

· К принятию стратегических решений и сценарному планированию

· К управлению процессами, связанных с разработкой новых видов бизнеса и продукции.

Модель Кима Кларка и Стивена Уилрайта типа «воронка»

Ким Кларк и Стивен Уилрайт изучали процессы разработки новой продукции при помощи модели «воронка», изображенной (рисунок 2). В данной модели они сфокусировали своё внимание на процессе скрининга сфокусировавшей свое внимание на процессе скрининга. [5]

Рисунок 2 - Модель типа «воронка»

Процесс отбора начинают с большого числа идей. Затем при помощи скрининга отбрасываются те идеи, которые никогда не станут интересными проектами. Это делается на первом участке воронки. Но отдельные идеи могут продержаться и пройти дальше. Когда идеи окончательно созревают, то на их основе разрабатываются проекты. Во второй части воронки на эти проекты выделяются ограниченные ресурсы.

Вывод: метод имеет количественный характер отбора, так как из большого множества идей отбираются единицы. Скрининг отделяет плохие идеи от хороших.

Модель Роберта Купера типа «ворота»

В своей модели (рисунок 3) Р. Купер сосредоточил внимание на процессе принятия решения.

Рисунок 3 - Модель Роберта Купера типа «ворота»

Эти ворота напоминают клапаны, позволяющие проекту двигаться только в одном направлении и не допускающие возвратов проектов на более ранние этапы. Проектам приходится либо двигаться вперед, либо переставать двигаться, после чего их удаляют. В этом случае принимается решение либо прекратить проект, либо инвестировать в него дополнительные средства и время.

Практическая часть