Зарубежный и российский опыт применения процессного подхода
Приходится признать, что на сегодня многие предприятия России являются функционально-ориентированными организациями, структура которых в отличие от процессных организаций имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз.
Недостатки такой организации - это и отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, и наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, и оторванность сотрудников от конечного результата. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы, то есть существуют в рамках отдельно взятых функциональных подразделений, а эффективность функций, выполняемых отдельными структурами, зачастую достигается в ущерб эффективности всего процесса. В такой организации чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями, попытка внедрить на подобных предприятиях информационную систему путем последовательной автоматизации отдельных функций приводит в лучшем случае к невозможности интегрировать внедренную функциональность, а в худшем - к провалу проекта. Затратив значительные средства, предприятие не получает ожидаемой отдачи от инвестиций.
Рассмотрим опыт применения процессного подхода на российских и зарубежных компаниях, которые принесли значительную выгоду компаниям и позволили им подняться на новый уровень развития.
Так на ОАО «Ижнефтемаш» с целью повышения эффективности производства, минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции в ОАО «Ижнефтемаш» была проведена реорганизация производственной системы на основании концепции, впервые использованной фирмой «TOYOTА», концепции «бережливого производства». За основу были взяты следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Были выделены пять основных направлений внедрения процессного подхода:
первое - постоянное выявление и устранение потерь,
второе - стандартизация работы,
третье - оперативный подход к решению проблем,
четвертое - внедрение культуры постоянных улучшений,
пятое - обучение персонала.
В первую очередь было проведено обучение персонала, в том числе и высших руководителей. Это является необходимым условием перемен, так как обеспечивает понимание каждого участника бизнес-процесса своей роли и места в общем процессе создания конечного продукта. В частности, до внедрения процессного подхода руководители, начальники цехов были перегружены несвойственной им работой, текучкой, а на выполнение непосредственных обязанностей у них оставалось не так много времени.
При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, и вменить дополнительные функции, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности - усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д. Кроме того, была перестроена организационная структура.
До внедрения процессного подхода на заводе было много отделов, находящихся в подчинении одного руководителя, не связанных между собой функционально. В результате трудно было понять, кто за что отвечает. Сейчас структура управления оптимизирована таким образом, что каждое управление имеет одного непосредственного руководителя. Для контроля за взаимодействием между департаментами и обеспечения процессного подхода был создан новый Департамент по реинжинирингу бизнес-процессов.
Процесс оптимизации и реорганизации бизнеса еще не завершен, сделаны только первые шаги. В соответствии с принятой концепцией работа по оптимизации должна вестись постоянно. Но первые результаты уже есть - повысилась норма прибыли. Конечным итогом должна стать конкурентоспособная на европейских рынках продукция, и на сегодняшний день, по мнению руководства, эта задача не является недостижимой.
Одним из примеров успешного внедрения процессного подхода является предприятие ОАО «Вымпелком» - одна из крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Современный телекоммуникационный рынок очень динамичен, что вынуждает компании постоянно заниматься улучшением и развитием технологий работы. «Вымпелком» - растущая компания, периодически проводящая усовершенствование бизнес-процессов.
В марте 2002 года «Вымпелком» провела модернизацию биллинговой системы, которая заключалась в реинжиниринге бизнес-процессов, а также внедрении единой корпоративной информационной системы. Первопричиной стала необходимость поддержки растущего бизнеса компании с помощью информационных технологий (ИТ) решений. По мере увеличения базы абонентов все сложнее было поддерживать основные операции с помощью неэффективных бизнес-процессов, основанных на устаревших ИТ решениях. В этих условиях стартовал проект, в котором фактором успеха была координация и управление изменениями не только в ИТ, но и в бизнесе в целом.